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这家公司靠一招,市值暴涨18倍!每年还为全行业省下200亿

行业龙头的制胜秘诀

标签: 隆基股份 光伏业 企业利润

来源:正和岛(ID:zhenghedao )


有时候不得不承认,企业成长是有节点、分阶段的。谁能赶上下一波浪潮,谁在乘风破浪谁又在随波逐流,就看谁能在关键时刻拿到“船票”。


几起几落的中国光伏行业中,在西安有一家公司多年保持A股光伏企业的盈利王之位。5年时间里,隆基股份利润年均增幅高达180%,市值则增长18倍。在产业新一轮变局中,这无疑是家拿到了“船票”的公司。


技术实力是企业发展的一张“船票”。隆基董事长钟宝申说,在光伏行业中,一个典型的例子就是金刚线切割技术。“哪家光伏企业不在短时间内采用这项技术,就会被淘汰,根本没有生存机会。”


光伏领域竞争激烈,隆基缘何能拿到新一波增长的船票?它的研发原则“技术穿透”要如何操作?


 


 


如何提前五年布局“船票”


 


虽然金刚线切割工艺在今天已成为光伏行业不能不提的一项技术,但在5年前押注上马这项技术的隆基和钟宝申来说,这番决策并不轻松。


早在2007年,金刚线工艺还只是用来切割蓝宝石。日本是率先在硅片切割上应用该技术的国家,但那也只是2009年时的事情。


与传统的砂浆线切割相比,金刚线切割工艺的原料利用率高,单公斤出片数可以提高至59片以上,比砂浆切割每公斤多出约10片,能让单晶硅片的生产成本大幅下降。从整体上看,金刚线的切割成本比传统砂浆切片低约20%。


对于重视成本的光伏行业来说,新技术潜力无限。2012年前后,钟宝申与总裁李振国拍板,决定启动技术转型,在产线上大力推行金刚线切割工艺。


然而,决定实际成本的并不只是技术理念,还有技术成熟度与成本规模曲线的影响。当时,这项技术由日本企业把持,国内产业链还是一片空白,导致实际操作的成本极高。按照媒体的报道,在新技术上马一年左右的时间里,隆基的金刚线切割产量一度持续亏损数千万元。


为了坚持向新技术转型,钟宝申提出,公司给切片厂每年不超过4000万元的“亏损额度”,以保证推广力度。在光伏巨头的战略扶持下,国内亦有多家金刚线企业加大研发投入,一方面力争在产品性能上达到国际标准,另一方面则通过自主设计研发的生产线,大幅提高生产效率。


隆基与整个行业的坚持得到了回报。到今年年初,由于光伏企业大批采用新技术,每米成本只有0.07元的金刚线,含税售价已高达0.18元。此外,中国自主开发的金刚线,在技术与工艺上已经完全可以替代日本产品。按照钟宝申的计算,以现有的产业规模计算,上马金刚线切割工艺,每年可以给整个中国的光伏产业链节省200亿元。


借助技术革新带来的低成本优势,隆基自身更是迎来了高速增长。从2012年算起,公司市值增长了18倍,从当初的40亿元达到今天的超过750亿元。期内利润年均增幅高达181%。


 


“黑科技”的决策源头:技术穿透


 


金刚线切割工艺之于行业,是一项具有“船票”意义的技术,故坊间着墨甚多。但在钟宝申眼里,切割只是光伏生产全部工序中的一环。除此之外,隆基在晶体生长、电池制造、组件设计等其他环节,也都有自己的“黑科技”。


在晶体生长环节,尤其是使用单晶硅做原料的光伏企业,大多要使用由隆基研发的RCz(多次装料拉晶)技术来制作硅棒原料。为了这项技术,钟宝申说,隆基连续研发了超过4年时间。


就产品而言,在2015年诸多同行只敢投入50兆瓦、100兆瓦(MW)产能生产PERC电池的时候,隆基率先提出按照吉瓦(GW)级别大规模上线产品。


两年之后的2017年,德国弗劳恩霍夫太阳能系统研究所测试认证,隆基单晶PERC电池光电转换效率达到创纪录的22.71%。今年1月,这一数字已提高到23.6%。隆基方面介绍称,这已经是公司该系列产品第三次刷新世界记录。


想要拥有行业领先的技术,固然少不了资金的硬性投入。纵观全球光伏行业,美国的SunPower与First Solar两家公司,长年处于行业研发投入榜首位。而2017年隆基财报则显示,这家公司的研发开支达到11.08亿元,超过了两家美国同行的研发支出总和。


观察隆基多年来的财务数据还会发现,此种规模的大笔投入并非心血来潮,而是一种长期的惯例——近五年研发开支营收占比均在5%上下。


作为高新技术领域代表的光伏行业,技术路线选择多样,为何隆基总能瞄准方向?


钟宝申谈到,企业的确会有多种技术路线选择,但出发点应该是客户本身。在评价哪种技术路线最终能为客户带来最好的结果的时候,每个人都会有不同的看法,但关键就在于评估决策时能否做到“技术穿透”。


以光伏行业为例,关键点在于太阳能的光电转换效率。如果转化电能的效率低,就说明要为收集太阳能付出大量成本。家家企业都有不同的材料,就看哪种材料能把效率提得更好,以及材料本身的来源是不是较丰富。同时还要考虑某种工艺做出来的产品,成本能否为大众所接受。


规模对成本的影响亦不可小觑。钟宝申说,只有当太阳能产生的电输出多了起来之后,成本才可以分摊做低。归根结底,还是要保证产出的电量。而想要产出多,只能靠提高光电转换效率。


也正是这种技术选取逻辑上的坚持,让隆基股份熬过了光伏行业的多次危机。“我不会让企业危机发展到热火炙烤的程度,然后再像英雄一样去拯救。从客户价值角度,对不同的技术路线进行调研、复盘、评估、分析。这样客户慢慢就能感知并认识到价值的存在。”


 


管理原则:无压力表达真实想法


 


谈及产品时,钟宝申几次三番强调光电转换效率的重要性;而在谈到管理时,他也会强调研发的效率。这种效率的保证,就来自于他口中的组织氛围。


在隆基内部,研发团队奉行一项管理原则,就是要让员工“无压力表达真实想法”。这项原则不仅描述了研发团队成员之间的共事守则,也指导着管理层与研发团队的关系。


钟宝申说,管理层的工作,就是要在组织里营造顺畅沟通的氛围。谈及管理,他讲述了早年发生在隆基半导体工厂的一件事。


当时半导体事业部有名员工想转岗,但之前的直属领导不同意,还找到该员工的新主管说,“这人在我这里是要开除的,你们不要接收。”


压力山大的涉事员工向上投诉,于是钟宝申派人力资源部下去调查。


当时有位高管找到钟宝申,“我们本来要开除一名员工,结果非但没有成功,人力资源还要来调查。员工在这个部门被解聘,又跑到另一个部门去上班,还要投诉我一下。这怎么体现管理的权威性?你让我怎么做领导?”


“个人的权威对公司来说并不重要,” 钟宝申在回忆自己当时的决定时说到。他就是要让所有员工认识到,自己要对组织负责,而不是对某个领导负责。同样,组织也要对员工负责,营造一个公平公正的环境。


他强调,只有这样做,才能让员工看到组织的存在,而不是看到某一个人的存在。如果只看某一个人,员工就会以这个人的思路和要求作为行动的唯一出发点。因为要迎合上级,员工个人的才干、智慧、特质都会被压制掉。企业家应该理解这样一点,企业希望员工为组织负责,只要员工的工作行为以及结果,都是对组织有贡献的,组织就会认可他。


今天的隆基也有各种制度,从形式上保障这种管理原则可以贯彻下去。一个做法是公司的最高管理部门要用视频电话会议的方式,列席各部门的关键会议。目的不是别的,而是要看会议上的发言气氛,是否自由宽松,鼓励踊跃讨论;还是紧张压抑,开成了一言堂。要是真发现了问题,组织氛围就是下刀之处。


钟宝申也坦承,这种原则说起来简单,做起来很难。不讲情面地直说一件事情,谁都会有压力。而且在东方文化中,要员工指出上级的错误,或是明确表达与上级不合的观点,并不是人们熟悉的习惯。


但在这套原则潜移默化的影响下,员工就不会再拘泥组织或岗位要求自己干什么,而是会认真思考自己想要干什么。企业也就能发挥出组织全员的积极性,做到力出一孔。钟宝申说,尽管做起来不轻松,但重点在于让员工们知晓,公司有这样一种非常清晰的文化。


“一个氛围宽松的组织,内部才会有信息流动。有想法不敢真实表达,又怎么能在集体中碰撞出火花呢?在我看来,这是提高研发效率的核心举措之一,”他说到。